罗骅

國(guó)科(kē)恒泰CIO

专访

企业建设中台项目是个系统工程，也不仅仅是个IT的概念，需要结合企业数字化转型的整體(tǐ)规划要求进行规划设计，企业数字化转型是个企业战略的事情，中台建设是支撑这个战略落地的其中一个重要手段。    

就我们对中台的理(lǐ)解，从中台的模式来看，建设中台之初，首先需要去梳理(lǐ)和聚合基于未来业務(wù)场景的服務(wù)能(néng)力单元，提炼共性的服務(wù)能(néng)力支撑未来的业務(wù)发展。所以对于中台项目来说，是一个需要充分(fēn)结合企业发展战略，从上至下的顶层设计思维和體(tǐ)系化的系统工程，是涉及到企业各部门的一把手工程，而非简单的一个技术平台。

从中台的属性来看，企业中台一定是一个行业或者领域的能(néng)力沉淀，因此中台一定会具备有(yǒu)行业特点和属性，代表对某个行业或领域的可(kě)重用(yòng)能(néng)力，可(kě)以快速支撑企业应对市场的业務(wù)场景落地，实现组合式创新(xīn)的目标。对于阿里“拆中台”的做法，我个人持认同的观点，由于阿里是一个多(duō)业态的企业，以一个中台去支持所有(yǒu)业态是不现实的，所以阿里希望将中台做薄，更注重前端的行业属性无疑是一个更好的选择。

就我所在企业 – 國(guó)科(kē)恒泰来讲，國(guó)科(kē)恒泰的中台建设分(fēn)两个部分(fēn)，一部分(fēn)是针对内部业務(wù)中台及数据中台建设。由于目前的架构是以ERP為(wèi)中心的传统架构，稳定运行很(hěn)多(duō)年了，虽然存在很(hěn)多(duō)业務(wù)灵活性应对的痛点，但由于集成关系复杂，各系统逻辑相关性强，要全部推翻重来的难度和风险都很(hěn)大。因此，國(guó)科(kē)恒泰采取的是相对保守的方式，依据中台建设的思路，用(yòng)微服務(wù)架构针对核心业務(wù)场景和痛点问题，以小(xiǎo)步快跑的方式进行建设。

另一部分(fēn)，是针对企业建设的产业互联网平台项目，产业生态圈的数字化战略布局，國(guó)科(kē)恒泰全面采用(yòng)了前中后台架构进行了规划建设，由于是全新(xīn)的架构和建设内容，因此不存在对旧模式的改造，风险小(xiǎo)、成功率高。我们希望将医疗行业中遇到的共性问题与能(néng)力，沉淀到中台上，满足不同业務(wù)场景的需要，最终结合自身的能(néng)力和经验，打造出一个医疗行业的产业中台，為(wèi)行业的合作伙伴提供数字化服務(wù)。

关于中台于业務(wù)创新(xīn)领域的作用(yòng)，在我看来中台是很(hěn)难有(yǒu)颠覆式创新(xīn)能(néng)力的，阿里的做法源于其本身实力雄厚，具备高素质人才和充足的资金，同时有(yǒu)扎实的行业沉淀。但对于一般企业来说，通过中台进行能(néng)力的组合式创新(xīn)是最佳的选择。

想要提升中台的效率，离不开时间的积累和沉淀，当积累和沉淀达到一定程度以后，随着成熟度的提升，中台的敏捷性和效率也会提升。而且中台前期建设的质量越高，对于敏捷性和效率也越有(yǒu)利。总體(tǐ)来说，中台是个很(hěn)好的概念，也是一个很(hěn)好的建设思路，但每个企业的实际情况不同，所以我认為(wèi)企业要从自身的实际情况出发，来进行中台的建设。比较重要的一点是中台的建设一定是一个“一把手工程”，要求一把手要作為(wèi)真正的数字化转型的主力军和牵头人，从战略层面、市场层面、公司变革、创新(xīn)层面有(yǒu)决心和信心支持IT部门做好这件事，只有(yǒu)这样，中台的建设才有(yǒu)可(kě)能(néng)取得成功。

因此，我们的中台没有(yǒu)豪横的颠覆性规划设计，有(yǒu)的只是从一个业務(wù)场景或业務(wù)痛点的切入，迈出落实中台概念的一小(xiǎo)步。古人云“积土成山(shān)，风雨兴焉，积水成渊，蛟龙兴焉”，我们相信从小(xiǎo)的业務(wù)场景积累和沉淀，不断演进迭代，最终能(néng)构成具有(yǒu)自身特点的企业核心中台。